Organograma empresarial: como montar um que o time realmente segue

Na sua empresa, cada pessoa sabe exatamente para quem responde e o que precisa entregar?

Quando faço treinamento, escuto sempre a mesma frase de colaborador: "Aline, às vezes eu fico perdido, porque cada hora é uma pessoa que me pede algo". Se isso acontece aí, o seu organograma pode existir e não estar funcionando. Neste artigo eu mostro os pontos onde ele costuma falhar, com exemplos de empresa real, e o que fazer em cada um. Falo de dono e sócio, e os exemplos vêm muito de escritório de contabilidade, mas a lógica vale para qualquer empresa. Se você quer ajuda para montar o seu, a ExtMind faz isso dentro do mapeamento de processos e da mentoria empresarial.

Neste artigo

O que é organograma empresarial?

Organograma empresarial é o desenho da estrutura da empresa: quem responde a quem e qual é o papel de cada cargo. Ele tem duas camadas. A primeira são as caixinhas, os cargos e as ligações entre eles. A segunda, que quase ninguém faz, é o que vem embaixo de cada caixinha: as responsabilidades da cadeira.

Muita gente pensa que organograma é só o desenho, aqueles quadradinhos bonitinhos, muitas vezes pregados no quadro de avisos da cozinha e até desatualizados. Sem a segunda camada, ele desenha a hierarquia e não resolve a confusão. Um organograma simples que funciona vale mais que um complexo que ninguém lê: ele precisa ser o simples que funciona, desde que tenha estrutura clara e nível de profundidade.

Para o dono de empresa pequena, o ponto de partida é este: escreva os cargos que já existem, marque a quem cada um responde e, ao lado, o que se espera dele. O restante do artigo mostra onde isso costuma quebrar.

Por que o organograma na parede não funciona?

Porque a diretoria acredita que o colaborador já sabe a quem deve responder, e muitas vezes ele não sabe. Organograma não é quadro bonito na parede, é comunicação.

Se cada hora é um chefe diferente falando com o mesmo subordinado, você deixa o colaborador confuso e a sua liderança desgovernada. Empresa com um único dono também sofre: quem manda em tudo acaba sendo o chefe de todo mundo ao mesmo tempo. Tenha sócio ou não, o resultado é o mesmo, gente perdida e liderança sem espaço.

A pergunta que separa organograma vivo de organograma decorativo é esta: como você comunicou esse organograma dentro da empresa? Se a resposta é "está no quadro", pode ser que as pessoas nunca tenham sido avisadas oficialmente. O óbvio precisa ser dito.

Reproduzir vídeo: Surgiu uma dúvida, uma decisão ou um problema, o time precisa recorrer ao dono, tem algo errado

Precisa ter um CEO se somos dois sócios 50/50?

Precisa. Tem que existir a figura do CEO, ou seja, quem tem a última palavra, mesmo entre dois sócios com 50% cada.

A razão é simples: na hora de um empate, ou de qualquer decisão emperrada entre os dois, alguém precisa decidir. Sem isso, o topo da empresa fica dividido, e a divisão desce pela estrutura inteira. É uma das primeiras falhas que vejo em escritório de contabilidade, mas aparece em qualquer sociedade.

Exceção importante: o CEO não é definido pela quantidade de cotas. Cota diz quanto cada sócio tem, e não diz quem decide melhor o quê. Escolham entre vocês, por perfil e por área, e deixem escrito.

Se na sua empresa isso ainda não está definido, é um ponto para anotar hoje. Conversa entre sócios, uma vez, com data.

O que acontece quando um sócio interfere na área do outro?

Começa o conflito. Quer começar briga dentro de uma empresa? É isso.

Imagine o organograma básico: o sócio 1 tem sob ele o gestor do DP (departamento pessoal) e o gestor do fiscal. O sócio 2 tem o gestor do contábil e o gestor do administrativo. Como o contábil se liga muito ao fiscal, o sócio 2 acaba se metendo na caixinha do fiscal, que é do sócio 1. Nos exemplos que desenho, isso vira uma setinha laranja cruzando as áreas.

Agora veja do lado do colaborador. O sócio 2 percebe uma falha no departamento pessoal. Em vez de falar com o sócio 1, ou esperar ele voltar, vai direto ao colaborador. O colaborador pensa: quem é meu chefe? Para quem eu respondo? Pare aí: o caminho certo é o sócio 2 falar com o sócio 1, o sócio 1 falar com o gestor, e o gestor descer a orientação.

Se isso não acontece na sua empresa, parabéns, é uma estrelinha para você. Mas olhe com carinho: é mais comum do que parece, e às vezes o dono nem sabe que está acontecendo.

E se quem interfere é o gestor de outra área?

O mesmo vale. Precisa existir respeito, e isso tem que ser cultural: se eu tenho um problema com alguém, falo com o líder direto daquela pessoa.

Um exemplo: um cliente liga reclamando com o sócio 2 sobre algo que é da área do sócio 1. O sócio 2 fala com o sócio 1, o sócio 1 fala com o gestor, o gestor desce. Ninguém atravessa. Por isso muita sociedade chega ao fim: falta de respeito à caixa do outro.

Vontade de ir lá "resolver" sempre existe. Para isso serve inteligência emocional, e é um dos pontos que se desenvolve com a liderança. Com regra escrita de quem fala com quem, a discussão vira processo, e deixa de ser briga.

Como apresentar o organograma para quem acaba de entrar?

Faça onboarding: sente com o novato e mostre cada ponto do organograma. Diga a quem ele responde, quem são os pares dele e o que se espera da cadeira.

É simples e quase ninguém faz. Às vezes o que é claro para você não é claro para as pessoas. Você acha que é, e muitas vezes não é. Um colaborador que entra e descobre a hierarquia por tentativa e erro leva semanas para saber a quem pedir o quê.

O mesmo vale para quem já está na empresa. Comunique de novo quando o organograma mudar e, de vez em quando, reveja com o time se ele ainda reflete a realidade. Organograma desatualizado é pior que nenhum: passa a impressão de que a empresa não se cuida.

O dono também precisa seguir o organograma e os processos?

Precisa, e essa é a falha mais cara. Numa indústria em que atendi, um dos fundadores foi o primeiro a querer processos e o primeiro a não segui-los. Quando estava tudo bem, seguia. Quando estava com o humor alterado, não seguia. A fala era: "eu sou dono daqui, eu faço o que eu quero, eu mando".

O que o colaborador pensa nessa hora? E o líder? Ele fica no meio do fogo cruzado, sem saber a quem obedece e vendo que a regra vale para uns e não para outro.

Reproduzir vídeo: Às vezes, o problema não está na falta de processo.

Empresa com um dono só tem o mesmo risco. Quem manda em tudo precisa aceitar a estrutura que criou, senão o time aprende que o organograma é enfeite. O caminho é o dono ser o primeiro a passar pela cadeia, inclusive quando é inconveniente.

Como a falta de organograma aparece para o cliente?

Aparece como desorganização, mesmo quando a empresa não é desorganizada. O cliente liga, fala com o assistente, depois com o auxiliar, e não sabe com quem resolver. Fornecedor passa pelo mesmo problema.

Um caso comum é a passagem do comercial para a operação. O comercial fecha um cliente novo e vende uma série de serviços. Chega a hora de entregar, e a operação nem sabe o que foi vendido. Um exemplo: um cliente precisa do balancete no quinto dia útil porque reporta para outro país. Se o gestor do contábil, do fiscal e do DP não sabem disso, ninguém entrega no prazo, e o cliente liga cobrando algo que ninguém sabia.

A saída é ter um processo claro de entrada do cliente, com onboarding do cliente também, para ele saber com quem fala em cada departamento. Definir o organograma não basta. É preciso respeitar e comunicar, para dentro e para fora.

O que acontece quando alguém vira gestor só por tempo de casa?

Quase sempre acontece um gestor despreparado. Em empresa de contabilidade, é comum o gestor ter começado como auxiliar ou estagiário e ter subido pelo tempo de casa. Ninguém definiu o que se esperava dele, e ninguém o preparou.

Aí eu ouço: "meus liderados não sabem fazer gestão". Com muito amor: não dá para cobrar de uma pessoa o que ela não treinou, não ensinou e não preparou. Vale para você cobrando o gestor e para o gestor cobrando o time. A exceção é quando você contratou alguém do mercado que já vem com a base pronta.

O mínimo que um gestor da sua empresa deve ter é desenvolvimento pessoal, inclusive a parte comportamental. É daí que nasce o funcionário estrela: técnico forte, comportamento fraco, sem clareza de responsabilidade. Os talentos que ficam embaixo dele percebem que a chance de ele sair é pequena, não enxergam perspectiva de subir e vão embora.

Quando o gestor "custa caro demais", muitas vezes a conta é essa: ele foi deixado subir sem desenvolvimento. Treinamentos de liderança entram exatamente aqui, e a ExtMind os faz dentro dos treinamentos.

Como testar se o meu organograma está funcionando?

Pergunte a qualquer colaborador três coisas: quais são as suas funções, o que ele realmente precisa entregar e o que o líder espera do trabalho dele. Depois pergunte para quem ele responde diretamente.

Se ele hesitar em alguma, o organograma não está funcionando. Esse é o teste mais simples que existe. Faça com três pessoas de níveis diferentes, em setores diferentes, e compare as respostas com o que você imaginava.

A discordância entre as respostas e o que está no papel é o mapa do que falta arrumar. Anote e comece pela maior.

O que fazer hoje para montar o meu organograma?

Pegue cada caixinha do organograma e descreva o que se espera daquela cadeira. Inclua o requisito mínimo técnico e o requisito mínimo comportamental que a pessoa precisa ter para ocupar aquela cadeira.

Você pode começar agora, sem contratar ninguém, seguindo esta sequência:

1. Defina quem tem a última palavra no topo.
2. Marque a quem cada cargo responde, uma linha só.
3. Escreva as responsabilidades de cada cadeira, de cima para baixo.
4. Comunique ao time e faça o onboarding de quem entrar.
5. Teste com três colaboradores e ajuste.

Uma empresa organizada tem clareza diária, clareza de liderança, clareza de responsabilidade e, principalmente, clareza para onde quer ir. Muitas empresas não passam isso para a liderança e para os colaboradores: o dia começa e acaba, e ninguém sabe para onde a empresa está indo.

Nota editorial

Artigo autoral da ExtMind, baseado na experiência da Aline Alcântara com empresas desde 2008 e nos vídeos do canal, reescrito para leitura. Os casos são reais e citados sem nome. Cada empresa tem uma realidade, então adapte os cargos ao seu organograma.

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